由BLM到ORM，系统问题分析与解决框架
企业的管理者，都是解决问题的高手，否则，他们不会被提拔到管理岗位上来。然而，我们的管理者平时是如何解决问题的呢？让我们来看一个企业最常遇见的问题：销售收入未达预期。在公司的月度或季度经营会上，只要有人提出此问题，大家的目光一定齐刷刷地转向我们的营销总监。针对此问题，营销总监在会前也早已有所准备，他告诉大家，收入下降是由于我们的订单交付经常延期，并且产品质量问题频发，许多老客户减少了采购量，因此，我们当前的首要任务是提升订单交付的服务水平，同时，为了弥补老客户采购量减少的缺口，营销部门也会在接下来的几个月内加大新客户的开发。至此，营销总监提出的解决“销售收入未达预期”这一问题的方案堪称完美。
上述解决方案的结果会如何呢？事实上，常见的结果是销售收入继续下滑，老客户继续在流失。为什么会这样？事后的分析才发现，一般新客户在刚开始合作时，都是试探性地下一些采购量小，定制化程度高的订单，先要看看厂家的交付服务水平如何。诚如营销总监所言，为了完成目前已有的订单，我们已经常延期，质量问题频发，现在再增加了更多的小批量定制化程度高的新客户的订单，无疑是在使先前的问题雪上加霜，让老客户进一步流失，新客户望而却步。于是，企业陷入了这样一种销售越努力，销售收入越下滑的怪圈：越多的老客户流失，销售人员完成销售任务的压力越大，就越努力开发新客户为弥补缺口，于是小批量定制化程度高的订单数量越多，所有订单交付的服务水平下降得越厉害，新老客户流失加剧，收入下降更快，如下图所示：

面对上述怪圈，我们的管理层、销售团队和生产团队分别是怎么想的？

上图所展示的每个团队的想法和观点都没有错，但整个公司的结果却是糟糕的，这是为什么？这种现象我们是否似曾相识：每个部门都做得很好了，但整个公司的业绩还是很差？归根结底，这是处理问题时缺失系统思考和全局观，只见树木不见森林的结果。
现在让我们回到问题的本质上来，什么是问题？问题是期望状态与现实状态之间的差距，期望状态有过去时和将来时。在BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）中，将差距分为业绩差距和机会差距，业绩差距就是现实状态与过去时的期望状态相比较，机会差距就是在跟将来时的期望状态相比较。有的问题解决专家把问题分为发生型和设定性，道理是一样的。

华为在导入BLＭ作为业务战略规划的工具时，侧重点在于弥补机会差距，也就是左则的战略规划，右则的战略执行是用于弥补业绩差距的，但是ＢLM模型在解决业绩差距时只是告诉了我们要从关键任务、氛围文化、正式组织、人才四个维度去思考，至于思考的方法，则是大家熟知的5Why法和鱼骨图等方法。樊辉老师当初还在华为任职时就经常使用这套框架来思考如何解决业绩差距的问题，但每次都有一种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的感觉，总是“按下葫芦起了瓢”，而只有在运用了系统思考，将这四个维度的问题关联起来一起思考时，才有一种顿悟的感觉，提出的解决方案才能更经得起时间的考验，对解决方案实施过程中的各种异常情况的应对也更从容了。
随着BLM运用经验的丰富，樊辉老师针对那些长期困扰企业管理的系统性的问题，提出了一套系统性的思维框架：

什么是系统？系统是由一组相互连接的有形或无形的要素构成的，以特定的行为模式实现某些功能或目标的一个整体。我们从小到大学到的解决问题的方法就是将大问题分解成小问题，将复杂问题分解成简单问题，然而，把整体切割成部分进行研究，会破坏系统内部的连接，也就破坏了系统本身。例如你想了解一群成“人”字形飞行的大雁，即使你对单只大雁的身体结构、生活习性研究得再深，也无法理解大雁们为什么要排成“人”字形。这就是系统作为一个整体表现出来的独有特性：整体大于部分之和。
所有长期困扰着企业的管理问题，都是系统性的问题，在解决这一类问题的时候，我们会受到诸多条件的限制：

当我们看到现状与目标状态之间的差距时，会产生一种弥补差距的动力，这种动力称之为创造性张力，但是，只要我们采取行动往目标状态靠近时，各种制约因素和限制条件会产生一种反作用力，即由愤怒、失望、悲观等情绪形成的情绪张力，情绪张力促使我们降低对目标的期望，安于现状。这两种张力，形成了一对冲突，由此可见，对于管理中的各种问题，我们不是没有解决办法，而是被各种解决办法和制约因素拉扯着，是各种冲突下的困境。每一种张力就像是一根皮筋，脱困的方法就是剪断皮筋，我们的资源和精力是有限的，不可能剪断所有的皮筋，最有效的方法当然是剪断张力最大的那根皮筋。于是，解决问题的关键就变成了找出系统中的冲突，而且是要找出张力最大的冲突，造成情绪张力最大的制约因素就是系统的瓶颈，针对瓶颈的解决方案就是杠杆解。任何冲突（包括当下的中美冲突）都存在不需要任何一方妥协的共赢解，因此前面所讲的杠杆解也必须是共赢解。找到共赢解的基础是找出冲突双方的共同目标（例如中国提出的构建人类命运共同体）。在系统中，能量总是沿着最小阻力之路流动的，因此，樊辉老师把杠杆解称之为最小阻力之路，给这套解决系统问题的思维框架取名为ORM（Optimal Resistance Model，最小阻力模型）。
在ORM框架中，系统思考是基础，5Why法、鱼骨图及金字塔原理等代表的是线性思考，樊辉老师主张两种思考的方法要结合起来运用，它们就像是观察世界的两只眼睛，缺一不可。系统结构决定系统行为，这是系统思考教给我们最重要的规律，因此，框架中的领导力不是大家平时参加领导力培训学到的教练式领导力和仆人式领导力，而是重建或改造系统结构的设计型领导力。
运用这套框架的第一步是界定问题，所谓界定问题，就是将你要解决的差距按业绩差距和机会差距分成两个不同的解决方向，如果是要解决机会差距，对不起，ORM不适用，BLM才适用，樊辉老师在此强调一下：不要用解决问题的思路来制订决定未来的战略，问题解决得再好，也不会找到未来的成长机会。左边“方案”的四个内容（系统洞察、共同目标、冲突焦点、杠杆设计）在前面已有大致的介绍，右边“实施”讲的是如何在企业内部实施解决方案。
所有解决长期困扰企业管理的方案都是一套系统性的变革方案，实施这套方案的过程，就是管理变革的过程。寻求支持的工作包括增强变革紧迫感、组建变革先导小组、沟通共同目标，变革不仅要寻求企业管理层的支持，更要寻求基层员工的支持。具备了变革的支持环境后，接下来是要推进变革计划的实施，在此阶段变革先导小组要及时清除四种障碍：组织架构造成的责任与资源的分离，变革所需的知识与技能，企业当前存在的各种不利的管理机制及对变革持抗拒态度的管理人员。变革取得初步的成果时，要充分利用此时的成果来证明变革是有成效的，消除对变革的怀疑与批评，增强变革的推动力。当然，对变革成果的评估标准也是一大挑战，因为原有的绩效评估方法是基于旧的政策规则提出来的，这些旧的政策规则往往正是此次变革的对象，因此，新的变革需要新的绩效评估标准，新旧标准的切换会再一次引发冲突，有些甚至是企业文化的冲突，核心价值观的冲突。
问题是永远解决不完的，因此，ORM思维框架特别强调持续改善，变革成果只有融入企业文化，变成了人们的行为习惯，才能算是真正的成功，那些我们最为关注的销售收入的增长、产品质量的提升、客户满意度的提升等等都只是企业形成了以客户为中心的行为规范和共同价值观之后的水到渠成的结果而已。
如果您对系统性地解决企业管理问题感兴趣，可以来听听樊辉老师在《最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法》培训课程中的详细讲解。