企业的管理者，都是解决问题的高手，而我们为什么却总是发现“今天”的问题来自“昨天”的解决方案，“这里”的问题，是解决“那里”的问题时造成的？归根结底，是我们的思考方式出了问题，我们从小到大，学到的都是把大的复杂的问题，分解成小的简单的问题来处理，这是线性思考的方式。企业管理的问题，都是系统性的问题，将一头大象切成两半，你不会得到两头小象（彼得.圣吉），系统问题的解决还得依靠系统思考。
只有系统思考还不够，系统问题是问题，但它更是各种冲突所造成的困境，是各种制约因素下的左右拉扯。因此，解决问题就是在解决冲突关系，在解除系统的制约因素，并且是制约力度最大的因素，即系统的瓶颈。只有找到系统的瓶颈，才能设计杠杆作用最大的解决方案，即杠杆解。
系统问题往往牵一发而动全身，所以，解决系统问题的过程，也是企业实施变革的过程，本框架不只关注如何设计解决方案，也注重如何实施解决方案，即如何管理变革过程。

1、掌握分析和解决企业管理问题的基本思路和思维框架。　
2、学会如何通过系统思考识别系统冲突，并设计出冲突的共赢解。
3、学会如何找出系统的瓶颈，并设计解决系统问题的杠杆解。
4、掌握推动和管理实施系统解决方案的实战型工具及方法。

所有管理者

企业管理的系统性的问题

1、掌握分析和解决企业管理问题的基本思路和思维框架。　
2、学会如何通过系统思考识别系统冲突，并设计出冲突的共赢解。
3、学会如何找出系统的瓶颈，并设计解决系统问题的杠杆解。
4、掌握推动和管理实施系统解决方案的实战型工具及方法。

1、掌握分析和解决企业管理问题的基本思路和思维框架。　
2、学会如何通过系统思考识别系统冲突，并设计出冲突的共赢解。
3、学会如何找出系统的瓶颈，并设计解决系统问题的杠杆解。
4、掌握推动和管理实施系统解决方案的实战型工具及方法。

3天 H

最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法
时间：3day
课程背景
企业的管理者，都是解决问题的高手，而我们为什么却总是发现“今天”的问题来自“昨天”的解决方案，“这里”的问题，是解决“那里”的问题时造成的？归根结底，是我们的思考方式出了问题，我们从小到大，学到的都是把大的复杂的问题，分解成小的简单的问题来处理，这是线性思考的方式。企业管理的问题，都是系统性的问题，将一头大象切成两半，你不会得到两头小象（彼得.圣吉），系统问题的解决还得依靠系统思考。
只有系统思考还不够，系统问题是问题，但它更是各种冲突所造成的困境，是各种制约因素下的左右拉扯。因此，解决问题就是在解决冲突关系，在解除系统的制约因素，并且是制约力度最大的因素，即系统的瓶颈。只有找到系统的瓶颈，才能设计杠杆作用最大的解决方案，即杠杆解。
系统问题往往牵一发而动全身，所以，解决系统问题的过程，也是企业实施变革的过程，本框架不只关注如何设计解决方案，也注重如何实施解决方案，即如何管理变革过程。

培训收益
1、掌握分析和解决企业管理问题的基本思路和思维框架。　
2、学会如何通过系统思考识别系统冲突，并设计出冲突的共赢解。
3、学会如何找出系统的瓶颈，并设计解决系统问题的杠杆解。
4、掌握推动和管理实施系统解决方案的实战型工具及方法。


培训对象
企业所有管理者

课程大纲
第一部分 系统问题分析与解决框架概述（2小时）
讲师观点：企业管理的问题，都是系统性的问题，解决系统性的问题必须依靠系统思考，即全面思考、深入思考、动态思考。系统问题也是各种冲突之下的困境，脱离困境的最有效的方法是找出系统中最核心的冲突以及造成此冲突的瓶颈因素，并依此来设计共赢解和杠杆解。
主要内容：
1、问题的本质是期望状态与现实状态之间的差距。
2、系统的本质是组成系统的各要素之间的联系。
3、线性思维（5Why法、鱼骨图、金字塔原理）解决系统问题为什么会失效？
4、系统结构决定系统行为，持续性的系统问题是一种结构性冲突。
5、解决问题的最有效方法是找到系统结构中的最小阻力之路，即系统中的瓶颈。
6、问题解决框架ORM的三个基本假设（系统结构决定系统行为、任何冲突都存在共赢的解决方案、人的本性都是好的）。

第二部分 界定问题及系统洞察（ORM STEP 1-STEP 2）（3小时）
讲师观点：解决问题之前要先界定此问题是关于过去和当下的还是关于未来的，关于未来的战略性的问题应当运用BLM（业务领先模型）来解决，而解决问题的基础来源于对系统的洞察。
主要内容：
1、系统问题有哪些重要的特征？(细节复杂性和动态复杂性)。
2、系统思考的语言：因果回路图（反馈回路图）。
3、系统思考的内容：全面思考、深入思考、动态思考。
4、系统思考的四个层次：事件、行为模式、系统结构、APMB
5、系统结构的三个构件（增强回路、调节回路及时延）及其行为模式。
6、系统洞察的三种方法：关键变量法、基模匹配法、行为结构法。
7、如何通过因果回路图展示人们的心智模式？
8、案例研讨：运用系统基模来分析某软件公司的研发管理问题。

第三部分 确定共同目标（ORM STEP 3）（1小时）
讲师观点：设计企业系统问题的解决方案，必须以满足系统的共同目标（而不是某个人或部门的目标）为出发点。
主要内容：
1、目标或功能在系统各构件中的地位和作用。
2、各种系统的目标有何特点？(机械系统、有机系统、社会系统)。
3、目标不一致会产生政策阻力。
4、企业管理系统的冲突一般不会发生在目标层，而是在执行层。
5、系统问题的解决必须坚持以公司战略目标作为寻求冲突解决方案的共同目标。

第四部分 识别冲突焦点（ORM STEP 4）（3小时）
讲师观点：系统问题是一种结构性冲突，分析问题要找出系统中的核心冲突，核心冲突是造成大部分管理问题的根源所在。
主要内容：
1、揭示冲突的工具---冲突图
2、冲突图在管理中的应用形式
3、如何构建个人内心的冲突（为处理某件事情或某个问题，多个方法之间的抉择）
4、如何构建双方利益的冲突（两个人或两个部门之间在某件事情上的意见不合或立场冲突）
5、如何构建系统的结构性冲突（系统中长期存在的令人头痛的问题及不良绩效表现）
6、企业管理的核心冲突：局部最优的管理方式与整体最优的管理方式之间的冲突
7、企业管理的核心冲突是如何在项目管理、生产管理、销售管理等领域引发不良效应的？
8、案例研讨一：识别并画出某企业生产经理与总经理之间关于产能的冲突
9、案例研讨二：识别并画出某软件公司研发管理问题中的核心冲突

第五部分 杠杆解决方案的设计（ORM STEP 5）（3小时）
讲师观点：冲突关系的成立，是因为各种假设条件，在这些假设条件中，隐藏着解决系统问题设计杠杆解的瓶颈。
主要内容：
1、APMB（假设、政策、衡量、行为）是影响系统结构的关键因素。
2、冲突关系的成立是因为各种APM的存在
3、如何揭示冲突中的APM?
4、从APM中识别待突破的瓶颈并设计解决方案
5、解决物理瓶颈的F5（聚焦五步法：识别、挖潜、迁就、松绑、回头）
6、解决逻辑瓶颈的5个思考问题（为什么要变革、要变革什么、变革成什么、如何实现变革、如何衡量并推动持续改善？）
7、生产管理领域核心冲突及杠杆设计示例
8、供应链管理领域核心冲突及杠杆设计示例
9、项目管理领域核心冲突及杠杆设计示例
10、营销(Marketing)管理领域核心冲突及杠杆设计示例
11、销售(Sales)管理领域核心冲突及杠杆设计示例
12、财务管理和绩效衡量领域核心冲突及杠杆设计示例
13、人员管理领域核心冲突及杠杆设计示例
14、战略管理领域核心冲突及杠杆设计示例
15、案例研讨：根据前面对某软件公司研发管理问题的系统思考及冲突的识别，挑战冲突中的各种APM，并设计解决方案。

第六部分 营造启动变革的环境（ORM STEP 6）（1.5小时）
讲师观点：人们往往会高估自己推动企业变革的决心，并低估促成别人走出舒适区所需的努力。
主要内容：
1、推动变革成长的三种力量（个人成就、非正式关系网的传播、经营成果）。
2、造成变革成长上限的制约因素有哪些？
3、变革中设计型领导力的意义和作用。
4、变革共识的形成程序（抵制变革的层次）。
5、如何营造启动变革所需的环境？（增强变革紧迫感、成立变革先导小组、沟通共同目标）

第七部分 清除变革中的障碍（ORM STEP 7）（1小时）
讲师观点：变革解决方案的实施，也会受到诸多条件的限制，方案实施的过程，也是清除这些障碍并取得阶段性成果的过程。
主要内容：
1、阶段性成果的作用和意义。
2、除段性成果要具体的特点。
3、变革推进阶段的四大障碍（组织架构造成的责任与资源的分离、变革所需的知识技能不足、企业当前存在的各种不利的管理机制、对变革持抗拒态度的管理人员）
4、抗拒与推动变革的人：批评与防御。

第八部分 评估变革效果并持续改善（ORM STEP 8）（1.5小时）
讲师观点：变革取得初步的成果时，要充分利用此时的成果来证明变革是有成效的，消除对变革的怀疑与批评，增强变革的推动力。因为原有的绩效评估方法是基于旧的政策规则提出来的，这些旧的政策规则往往正是此次变革的对象，因此，新的变革需要新的绩效评估标准。
主要内容：
1、变革评测的陷阱（评测标准的冲突、只有量化的评测标准才是公正的、系统在变好之前会先变差）。
2、财务评测的有效产出观与传统成本观。
3、如何衡量系统的整体财务表现？
4、有效产出会计TA及其原理
5、简单而有效的管理决策模式

第九部分 课程总结及总结性案例研讨（2小时）
主要内容：
1、运用ORM思维框架解决系统问题的总体思路
2、总结各步骤的关键点及所使用的工具和方法
3、某电抗器专业生产厂商管理问题的综合性案例研讨